АвтобизнесРевью 2007 год

Интервью для АвтобизнесРевью

Каковы цели, побудительные мотивы, которые привели Вас в бизнес?

Ситуация довольно простая. Я начинала с 17 лет, работала в разных сферах: в нефтяном бизнесе (непосредственно в ЮКОСе), занималась углем, металлами. Сюда попала, когда мне в очередной раз захотелось поменять род деятельности. Меня взяли на должность помощника генерального директора Кунцево. На тот момент у него были на начальной стадии переговоры с немецкой Mazda, тогда не было представительства в России, и я участвовала в них в качестве помощника, переводчика. Потом, через некоторое время, к сожалению, генеральный директор ушел, и так как я осталась единственным человеком, который хоть как-то был связан с Mazda, то хозяин нашей компании оказал мне доверие и попросил заняться Mazda дальше, что мне было приятно. Он привел меня в салон, который на тот момент только начинал строиться, и показал: «Вот здесь ты будешь работать. Начинай». На тот момент мы уже подписали договор с Mazda. И практически с самого нуля все началось.

А на тот момент была уже набрана команда?
Нет, команды не было очень долго. На начальном, организационном этапе, пока машины привозили, пока салон достраивался, я была одна. Потом я взяла продавца, и мы вдвоем начали продавать машины. Мы же были и частично сервисом. Пока не было своего сервиса Mazda, мы пользовались услугами сервиса Volvo. За какие-то организационные функции по сервису и гарантийные отвечала тоже я. Потом, со временем, мы взяли хорошего сервис-менеджера, который занимался Mazda неофициально, но очень долго – 10 лет. И он взял функцию организации сервиса на себя. А потом появился человек по запчастям, и нас стало уже где-то четверо: я, продавец и сервис-менеджер с запчастями. Когда начали расти продажи, мы уже начали набирать команду.


На начальном этапе трудности всегда понятны, а потом, когда вы развивались, были какие-то трудности?

Конечно, были трудности, потому что Mazda в 2000 — начале 2001 года никто не знал как марку. Она не была официально представлена на нашем рынке, была представлена только вторично, а аудитория вторичного рынка была настолько маленькой, что было очень сложно продавать машины. Были случаи, когда заходили клиенты в салон и спрашивали: «Что это за машина – корейская или китайская?» С японской надежностью и с японской маркой было сложно все это слышать. Вначале у нас были очень плохие продажи — от 5 до 9 машин в месяц, и результат в 9 машин для нас был очень хороший. Учредители, конечно, долго ждать не могли, были даже мысли о закрытии дилерства, потому что мы достаточно долго были убыточными: было продано очень мало машин, сервис деньги не приносил, запчасти тоже плохо продавались. Но потом удалось убедить руководство учредителей подождать еще немножко, и очень повезло: Mazda выпустила очень хорошую модель — Mazda 6, с которой, в общем, все и началось. Предыдущие модели 626, 323 были очень скучные на вид, дизайн неинтересный, но зато очень надежные. А потом Mazda сделала стильную, красивую и эмоциональную машину, в то же время надежную и качественную, и процесс пошел.

А почему, когда были такие трудности, Вы не ушли?
Я где-то на интуитивном уровне чувствовала, что должно получиться. Я сразу очень полюбила марку, Mazda для меня интересная. Наблюдая за клиентами, я поняла, что Mazda не может нравиться сразу. Есть первое, эмоциональное, на уровне подсознания, восприятие, а дальше — чем больше люди на ней ездят, тем больше она нравится. И как у клиента, так и у меня — чем больше я занималась Mazda, тем больше понимала, что такая машина не может остаться незамеченной на рынке. Просто на тот момент было очень мало заинтересованных людей, которые могли бы ей заниматься, был единственный дилер — это мы, Кунцево. Мы рискнули и начали заниматься Mazda. Не было представительства, не была развита дилерская сеть, и я понимала, что, скорее всего, все сложности были связаны именно с неизвестностью марки. Я оказалась права — после того, как «шестерка» появилась, мы начали показывать очень хорошие продажи. Даже мои неоднократные обращения в представительство в Германии о необходимости серьезно заниматься рынком на тот момент стали восприниматься серьезно. У меня сложилось впечатление, что Mazda поставила какую-то галочку на своей карте, что и в России мы есть тоже. Это очень чувствовалось по отношению к нашему рынку, когда мы начали показывать очень большие продажи и неожиданный рост – 100%, 150%, потом 200%, они серьезно заинтересовались нашим рынком. Потом появились дилеры, дальше стояла очередь из субдилеров к нам, которые очень хотели заниматься Mazda. Сегодня мы имеем большую дилерскую сеть из 7 дилеров в Москве, и это еще не предел, начали развиваться регионы и, конечно, появилось представительство.

Ваше мнение о современном состоянии дел в автосервисной индустрии. Среда конкурентна, какие решения могут способствовать успешному развитию компании в таких условиях?
Да, сегодня очень высокая конкуренция. Нас уже семеро на рынке, то есть если брать конкуренцию не по маркам, а одну и ту же марку с одинаковым предложением в разных местах. Конечно, все мы сегодня стараемся удержать клиента у себя именно качеством обслуживания, потому что на сегодняшний день предложений очень много, customer value везде примерно одинаково: кто-то дарит какие-то опции в подарок, кто-то делает акции по сервису. Но я думаю, что клиент останется там, где ему больше всего понравился продавец, с которым он общался, отношение к клиенту. Я думаю, что можно быть конкурентно способным именно в этой части – в отношении к клиенту. Плюс у нас есть какие-то сезонные акции. Хотя сегодня ситуация сложная: сегодня клиенты пользуются тем, что большое количество дилеров и все предлагают что-то: «А я был там — мне это предложили, а я был здесь — мне это предложили». Надо уметь и оценить объективно информацию клиентов, потому что иногда они блефуют, и в это же время не отпугнуть и постараться тоже что-то предложить, естественно, не денежные скидки.

Сейчас появилось множество литературы, обобщающей западные модели ведения менеджмента. Они подходят для условий российского рынка? Пользуетесь ли Вы ей?
Частично. Все-таки западный рынок и российский отличаются: условия конкуренции, политические и экономические аспекты. Наверное, нельзя применить стопроцентно модель западную к нашей. Существует много вещей, которые мы уже взяли от западной модели в виде корпоративных культур, team-building. Если говорить об отношении команды самой — то лично я бы, наверное, очень многое взяла, да и наверное, взяла все-таки от западных моделей. У меня очень хорошая команда, я ей очень довольна, моя команда никогда не подведет. Очень хороший показатель, на мой взгляд, что не важно, есть ли руководитель на рабочем месте, бизнес-процесс не останавливается. Это наделение ответственностью каждого из сотрудников, они чувствуют себя частью бизнеса, и понимают, что от каждого зависит конечный результат: если один не сделал что-то, то другой не может продолжать это дело. Насколько я знаю, это действительно из западных моделей. Плюс у нас хорошо развит team-building, у нас постоянно проводятся совместные мероприятия в неформальной обстановке. Что касается позиционирования самой марки и продаж – да, конечно, мы стараемся относиться к клиенту очень лояльно, пытаемся все время учесть все его возможные желания, но в то же время держать определенный баланс, чтобы совсем не увлечься и не пойти в минус бизнесу. Я постаралась сделать все возможное, чтобы продавцы перед тем, как научиться продавать автомобиль, сами полюбили этот продукт, т.к. хорошо продается то, во что ты сам веришь и уверен в том, что ты рассказываешь про машину. Если ты даешь какой-то выученный текст и заученные технические параметры — это скучная презентация, и клиент, как правило, разворачивается и уходит. У нас все продавцы поездили какое-то время на этих машинах, то есть они познакомились с ней достаточно близко. Еще тогда, когда не было представительства и был минимум информации о машинах, я попыталась по максимуму найти эту информацию в Интернете, в представительствах запросила, какую-то литературу с английского переводила на русский, то есть я наделила продавцов по максимуму информацией и постаралась преподнести ее с положительной позиции. И это было принято правильно. Можно спросить любого продавца у меня в команде, они в восторге от этой машины, они сами ее любят, поэтому, наверное, им удается хорошо ее продавать. Я думаю, это один из залогов успеха, и это тоже было заимствовано из западных моделей.

У Вас творческая команда? Какова роль творчества в вашем бизнесе?
Конечно, творческая, любой продавец – это творческий человек, потому что каждый клиент разный, и подход нужен индивидуальный к каждому клиенту, а это, естественно, творчество: где-то нужно быть более эмоциональным, где-то наоборот по существу рассказывать про машину, к женскому полу – совсем другой подход. У меня даже есть категория продавцов, которые сами находят себе клиентов по своему внутреннему чувству. Есть клиенты, которым совсем не интересна история Mazda, им интересны какие-то технические качества машины, достаточно скучная часть автомобиля, естественно, продавец должен переориентироваться. Только благодаря продавцам я узнаю какие-то нужды клиентов, или наши слабые стороны, или они подкидывают мне идеи, что нужно в машине изменить, например, чтобы багажник по-другому открывался или добавить какой-то цвет. Это все идеи продавцов, потому что они непосредственно близки к рынку и постоянно чувствуют спрос. Очень многие изменения, которые были внесены в машину и в линейку произошли благодаря продавцам, потому что они своевременно приносят информацию, которая очень важна для производителя.

Что Вы считаете креативом?
Я разделяю творчество от креатива. Креатив для меня — это оригинальность мышления или поведения, это нестандарт, что-то не совсем свойственное средней массе. Если у человека появляются какие-то неожиданные идеи, какое-то видение, решение проблемы или совершенно нестандартный подход — это я называю креативом. Человек, который мыслит и относится нестандартно к делу, к проблеме, к клиенту тому же самому, к процессу.

У Вас работают креативные люди?
Есть такие люди. Все не должны быть креативными, если у меня все будут такими, то неизвестно куда уйдет весь процесс. Все ударятся в креатив, и никто не будет по существу, с практической точки зрения подходить к процессу, все будут решать, что нам нужно изменить в машине, и в итоге может получиться гибрид совершенно непонятной формы. У меня есть несколько человек, которые неординарно подходят к решению проблемы. Такие люди должны быть обязательно в любой команде, иначе будет очень скучно, очень стандартно, и, возможно, мы упустим какие-то шансы и возможности на рынке.


Дарья, Вы — женщина-лидер. Каков Ваш стиль управления? Отношения в Вашей команде дружеские, а жесткость в управлении нужна?

Я стараюсь быть объективной, стараюсь построить у себя в команде не семейную, конечно, но комфортную обстановку, чтобы каждый человек, который работает здесь, чувствовал себя нужным, интересным и необходимым. Я стараюсь, чтобы у коллектива между собой были хорошие отношения. Очень во многих дилерствах у продавцов сильно развита конкуренция между собой. Я считаю, что это неправильно — от этого страдает клиент и команда. Когда говорят: «Ты продай 15 машин, а за 16 машину я дам тебе 100$», начинается борьба за клиента: один подбежал, начал что-то ему рассказывать, второй начинает его каким-то образом обходить — страдает от этого только клиент. Конечно, конкуренция внутри есть, но здоровая конкуренция. Я стараюсь, чтобы люди все-таки чувствовали дружелюбие внутри коллектива: если один продавец заболел или он оказался выходным, а в это время его клиент приехал, необходимо, чтобы второй продавец выдал вместо него эту машину и точно так же отнесся к клиенту, как к своему. Это возможно только при нормальных отношениях внутри коллектива. А если бы они получали бонусы только за своего клиента, то, наверное, отказались бы выдавать чужому. Конечно, бывают какие-то сбои в работе, и в этом есть непосредственно виноватые люди. Я стараюсь с людьми разговаривать, выяснять, в чем проблема. К денежному наказанию прибегаю крайне редко. Считаю, что это тоже не совсем правильно, потому что финансовая мотивация, на мой взгляд, не самая главная. Финансовое наказание конечно есть, но в крайне редких случаях.

Используете ли Вы в управлении какую-то научную модель?
Нет. Я против каких-то научных схематических моделей и считаю, что они не работают и никогда не будут работать. Как можно выбрать какую-то научную модель и под нее подстраивать людей? Ее можно взять за идеал, но, к сожалению, идеальных ситуаций у нас в жизни очень мало. Существуют какие-то понятия моделей: должна быть определенная субординация и структура – это все есть, и мы стараемся так работать, но не всегда, мы же все люди, человеческий фактор играет большую роль.


Ставится ли цель превратиться в компанию, работающую в большинстве сегментов автосервисного рынка?

Мы в общем-то и так работаем, если брать Кунцево как целое — у нас 13 брэндов, соответственно, 13 сервисов, 13 руководителей. То есть мы занимаем приличную часть в автомобильном бизнесе, я так думаю.


А может ли компания стать совершенной и каковы могут быть последствия?

Совершенной компания, наверное, никогда не сможет стать: если она станет совершенной, что же ей делать дальше? Все стремятся к этому. Честно, мы никогда, наверное, не станем совершенными.

А что мешает?
Много, что мешает. Мы достаточно большая компания, и принятие того или иного решения или решение той или иной проблемы занимает очень много времени. Это минус. Если компания маленькая, и она занимается только Mazda, то есть только проблемы Mazda, а если компания большая и она занимается 13 брэндами, то моя проблема Mazda она — одна из, и поэтому на ее решение требуется определенное время. У всех разные подходы: 13 директоров — 13 подходов. И если мы в одной стороне бизнеса решаем, то в другой теряем, это всегда так. Потом мы тоже конкурируем друг с другом: если клиент приезжает в Кунцево, он может посмотреть Mazda, уйти на Toyota, купить Toyota или наоборот. Продавцы тоже конкурируют друг с другом: клиент приезжает в Кунцево, что он там купит, это зависит от продавца, от предложения и от салона. Совершенна, я считаю, та компания, в которой учтены интересы всех по максимуму: клиентов, сотрудников, руководства. А в Кунцево нас очень много и мы конкуренты, поэтому интересы всех учтены вряд ли могут быть.

Как Вы можете охарактеризовать отношения с зарубежными коллегами? Сталкиваетесь ли Вы с какими-либо трудностями, непониманием?
Конечно, сталкиваемся. Но с зарубежными коллегами очень интересно работать. Сейчас, конечно, уже меньше, потому что эту функцию теперь выполняет представительство. У нас с марта месяца 2005 года было организовано представительство. Все те функции, которые раньше выполняли мы, дилеры, и непосредственно я – общение с главной Mazda в Германии, теперь выполняют они. До этого очень сложно было решить любую проблему, не важно заказ ли это дополнительных автомобилей или появление на рынке какой-то марки, или же заказ печатной литературы, каталогов – все это занимало очень много времени. Позвонить и договориться было невозможно, нужно было написать письмо, это письмо должно было быть рассмотрено, передано непосредственно ответственному лицу, это лицо должно было мне ответить положительно или отрицательно, в общем, было очень сложно. Тем более тогда было не совсем серьезное отношение Mazda к нашему рынку, то есть серьезное, но не сильно заинтересованное, потому что мы продавали маленький процент от общего европейского объема продаж. Поэтому эффективнее было ехать туда непосредственно, там встречаться. Конечно, европейские коллеги очень доброжелательные, внимательные, и все время складывается впечатление, что сейчас мы решим все вопросы, все у нас сложится и получится, но не все проблемы и вопросы решались. Сейчас намного легче: во-первых, есть официальная позиция российского представительства, во-вторых, мы сегодня очень серьезная часть европейского рынка. Мы продали в России около 21 000 автомобилей, заняв, по-моему, 3-е место в Европе. Сейчас все вопросы решаются быстрее и лучше, потому что это для них серьезный бизнес.


Как можно охарактеризовать идеального менеджера по продажам?

Идеальный продавец должен быть психологически настроенным. Помимо каких-то общепринятых внешних данных: костюм, галстук, опрятный внешний вид, что очень важно, он должен быть очень контактным, общительным, но не чересчур. Он должен уметь чувствовать клиента, чувствовать его настроение, быть очень сдержанным, потому что настроение у клиента бывает разное. Он должен вызывать доверие. Человек может очень плохо знать продукт вначале, он может быть совсем без опыта продаж, но если он контактный, положительный, оставляет приятное впечатление после общения с собой, это уже очень хорошая часть продавца. Дальше необходимо узнать продукт, полюбить его, научиться продавать, презентовать его с разных сторон — это уже техническая часть, этому можно научиться. Вот чему нельзя научиться – обходительности, манере общения, умению интуитивно, психологически чувствовать клиента. Очень важно, что подход не может быть одинаковым ко всем, продавец должен уметь его определять и менять.

А когда продавец теряет интерес?
Да, такое бывает тоже.


Связано с финансовой заинтересованностью?

Нет, скорее всего, когда он устает. Понимаете, почему я и согласилась с тем, что продавцы люди творческие: для того, чтобы хорошо продавать, надо иметь определенное настроение, определенный подъем духа. Например, появилась новая модель, и она действительно хорошая, настроение у всех в отделе продаж замечательное, все на ней покатались, все ее посмотрели, изучили. И свой положительный настрой они передают клиентам, соответственно, тогда очень хороший уровень продаж, потому что все продавцы эмоционально готовы к продаже, они довольны машиной. Я бы не сказала, что здесь очень сильная финансовая заинтересованность. Конечно, есть – продавец напрямую зависит от своих продаж. Это важно, но не основной фактор. Продавец обычно теряет интерес, когда устает, ведь работа достаточно тяжелая. Особенно, когда в день продаем много машин, за день он поговорит с 30 людьми, выдаст 10 машин, заключит 5 контрактов — это очень тяжело психологически. Еще бывает, что продавцы уходят на свои выходные, а звонит клиент и говорит: «Я сегодня хотел приехать за машиной». Они все ответственные и в свой выходной возвращаются в салон и выдают свою машину. Конечно, когда человек почти не отдыхает, он устает, и у него тухнет этот огонек, пропадает какой-то интерес, начинается депрессия. В таких случаях я это стараюсь замечать и просто насильно отправлять в отпуск, потому что это не нужно ни ему, ни нам.

Испытывает ли Ваша компания кадровый голод?
В каких-то сферах, наверное, да: у нас же есть сервис, запчасти, административно-хозяйственный отдел. Mazda – нет, у меня очень низкая текучесть кадров. За пять лет, что я работаю в Mazda, у меня ушло только три человека, двое из них вернулись обратно. В общем, у меня все, с кем я начала работать и те, кто потом приходил, все на месте.

Это Ваша заслуга, как Вы думаете?
Наверное, да. Я думаю, что где-то это связано со мной плюс это, конечно, Mazda, потому что Mazda сегодня очень хороший продукт, который очень любят и продавать, и обслуживать, и клиентов мы тоже…любим.

А кто Ваш клиент? Дайте, пожалуйста, возрастную и психологическую характеристику.
Если говорить о возрасте – от 18 (когда права получают) до примерно 40 лет. Есть конечно и 45-50 лет, они скорее покупают вагоны B-серии. Основную часть у нас составляют молодой и средний возраст, потому что машина очень эмоциональная, активная и не совсем консервативная. Консерватор скорее не наш клиент. Девушек у нас очень много, но не основная часть, потому что сейчас Mazda любят называть женской машиной – это не так.

После Жанны Фриске?
Может быть, клиенток-женщин у нас от 30 до 40 процентов. Покупают в основном Mazda 3, мужчины больше ориентированы на Mazda 6. Психологический портрет – это люди активные, творческие, можно сказать, креативные, ведущие активный образ жизни, потому что на наших машинах и на охоту ездят, и кататься на сноуборде, и лыжи загружают, и отдыхать на пикники ездят — люди, которые активно используют машину в своей жизни, не только от работы до дома прокатиться. Стильные люди.


Какую роль играет реклама в Вашей работе?

Мы 4 года продавали без рекламы вообще. Конечно, у нас была реклама, но она была дилерской. Дилерская реклама достаточно маленькая, капля в море. Она была, но исключительно для того, чтобы человек, подумав о Mazda, мог открыть журнал и найти телефон Mazda-Кунцево. Имиджевая реклама почти отсутствовала, она была какое-то время у нас, в 2001 году, когда Mazda появилась с японским солнцем на улицах. Где-то через год Mazda передумала заниматься имиджевой рекламой. Мы не сильно расстроились, потому что машина сама себя рекламировала. Стоило нам продать первые 100 машин, и они появились в Москве, у нас был ажиотаж, шквал — машина рекламировала сама себя. Я считаю, это уникальный случай в автомобильном бизнесе, когда реклама занимает очень маленькую часть в бизнес-процессе.


То есть объем продаж не зависит от рекламы?

Тогда не зависел. Сейчас ситуация, безусловно, изменилась: к машине уже привыкли, Mazda 6 уже не что-то уникальное, Mazda 3 – тоже. Сегодня нужно поддерживать имиджевую рекламу и, конечно же, дилерская реклама должна быть активной, потому что сегодня очень большая конкуренция, необходимо каким-то образом отличаться друг от друга, выделяться. На мой взгляд, реклама сегодня не совсем работает, это не основной двигатель торговли, основной двигатель торговли сегодня – PR, потому что доверие к статьям журналистов, каким-то акциям намного выше. Сегодня реклама как таковая, рекламный макет, ролик по радио или по телевидению, не очень работает. В журнале рекламу просто пролистывают, не обращают внимание, на радио — как правило, переключают станцию, по телевизору – очень маленький процент людей, которые смотрят рекламу. Поэтому я считаю, что сегодня намного эффективней уделить внимание PR.

А какие значимые издания Вы можете выделить?
Я очень уважаю «Авторевю» — это, наверное, один из немногих автомобильных журналов, который я читаю. Мне кажется, что сегодня интересен журнал «Автомобили». Как ни странно, работает сегодня очень хорошо «Из рук в руки» и очень эффективен Internet.

Что Вы можете сказать про журнал «Автомобиль и Сервис»?
Очень хорошо отношусь к журналу «Автомобиль и Сервис», потому что по сервису сейчас очень мало литературы, которая непосредственно информирует клиентов, потребителей. Все журналы ориентируются на первую стадию, на покупку автомобиля, а что делать дальше людям, которые его уже купили? Нужно думать, где его обслуживать. У всех очень много общепринятых вопросов по сервису, которые задавать дилеру будет, наверное, не совсем правильно, потому что дилер будет рекламировать свой сервис. А вот сколько в среднем стоит нормо-час на Mazda, что имеется в виду под гарантийным обслуживанием — многие путают, то есть у людей много вопросов, на которые хотят найти ответы. Они пытаются искать их в журналах, в Internet. Очень важно, что существует такое издание, как «Автомобиль и Сервис», где клиенты могут найти ответы на все вопросы, связанные с сервисом.


В чем главный актив успешных людей? Возвращаясь к Вашей роли руководителя, как Вы считаете, какие качества необходимы лидеру?

Уважение людей, которые работают рядом с тобой, понимание их, объективное отношение – человеческие качества: умение поставить себя на место человека, умение вместе с коллективом решать любые задачи, прислушиваться к коллективу, потому что не один человек не может быть идеален. Я тоже не могу быть идеальной, в чем-то я очень хорошо разбираюсь, в чем-то разбираюсь очень плохо. У меня есть коллектив для того, чтобы те люди, которые в чем-то разбираются лучше, чем я, подсказали мне и помогли решить ту или иную проблему. Самые главные качества — это уважение, объективное отношение и целеустремленность. Целеустремленный руководитель знает к чему, к какой цели он идет и что он хочет, соответственно, и команда его тоже это знает.

Ваше определение понятия брэнд, как Вы можете его прокомментировать?
Мне кажется, брэнд – это образ, который несет та или иная марка. Это что-то живое, то, что человек представляет, слыша о той или иной марке.

Можно ли создать саморазвивающийся бизнес и как может бизнес стать долгожителем?
Саморазвивающийся – это когда его запустили и он сам работает? Нет, ни в коем случае, скорее всего, саморазвивающийся бизнес возможен на западном рынке, потому что западный рынок уже сформировался по максимуму, он близок к идеальному, он уже состоявшийся и, в общем-то, ничего нового не предвещающий. И если там идут какие-то изменения в бизнесе, они, как правило, достаточно редки, там все работает, как часы. У нас рынок еще на стадии становления, поэтому нельзя построить бизнес и ждать, когда что-то произойдет. Рынок бесконечно меняется, появляются конкуренты с новыми предложениями, нужно остро реагировать на рынок, знать предложения всех конкурентов, постараться вносить что-то новое в свой бизнес. Он может быть саморазвивающимся на какой-то начальной стадии, но нужно вовремя понять, что он дошел до определенного уровня развития и необходимо что-то новое, иначе погибнешь. Рынок сегодня достаточно жестокий.

А помимо того, что нужно остро реагировать, что еще может обеспечить долгое пребывание на рынке?
Если говорить непосредственно об автомобилях, то бесконечное обновление линейки. Если рассматривать Mazda как большую компанию на рынке, необходимо обновлять модельный ряд, увеличивать жизненный цикл товара: если он присутствует на рынке 3 года, то нужны какие-то дополнительный опции, оборудование, нужно улучшать сам продукт, вносить новые предложения на рынок, какие-то условия кредитования, страховки, сервисные акции, цену желательно не трогать. Безусловно, нужно общаться с клиентом, устраивать какие-то совместные акции, events, дни открытых дверей — то есть нужно присутствовать на рынке, заявлять о себе, может быть не очень часто, есть компании, которые это делают очень активно, что вызывает у клиента оскомину, но нужно выбрать какую-то золотую середину и активно участвовать в жизни потребителя.


А какой товар сейчас перспективнее: абсолютно новый или тот, что уже зарекомендовал себя на рынке?

Если говорить о Mazda, то абсолютно новый, потому что практика показала, что клиент Mazda очень хорошо воспринимает новое. И вообще я считаю, что на нашем насыщенном автомобильном рынке, даже перенасыщенном, потребитель сегодня будет с удовольствием воспринимать новую машину, новый продукт, чтобы как можно дольше быть уникальным на дороге, похвастаться машиной. Я считаю, что засиживаться с одним продуктом нельзя, потому что Москва не такая уж большая — как только на дорогах появляется такая же машина, как у тебя, ты уже к ней относишься как к чему-то, что есть у всех.


Возможна ли в нашей стране корпоративная социальная политика?

Возможна, но, наверное, не сразу. Должно пройти какое-то время. Думаю, сначала она должна развиваться в разных ячейках общества, начиная с семьи, в рабочем коллективе,в своей компании, а потом уже в своей стране. Начинать сразу с корпоративного социального уровня страны, наверное, сложно, нужно начать с малого — с себя.

comments powered by HyperComments