СМИ «СО МНОЙ»: комментарий для РБК

Вольнонаемный штат: зачем компании превращают сотрудников в бизнесменов

 

Наемные сотрудники рано или поздно устают работать «на дядю», при том что работодатели ждут от них новых инициатив и самостоятельности. Решить проблему помогает превращение штатных работников в свободных предпринимателей

​ «Обычно сотрудники становятся предпринимателями, когда вырастают из своей должности. Они уже довольно опытны, им становится скучно, и они в такие моменты подумывают об открытии собственного дела», — говорит HR-специалист компании Personal Partner Consulting boutique Дарья Пантюх. Просто повышать в таком случае зарплату и расширять круг полномочий бесполезно: люди хотят свободы. А самое неприятное, что из бывших сотрудников получаются успешные конкуренты, ведь они знают все детали и тонкие моменты бизнеса изнутри.

Как оказалось, есть способ стать предпринимателем, буквально не вставая с рабочего места. Превращение сотрудников в предпринимателей внутри компаний на Западе называют intrapreneurship. Этот формат трудовых взаимоотношений уже опробовали такие корпорации, как Apple, Google, General Motors и Facebook.

Например, Google запустил внутри компании инкубатор стартапов, чтобы сотрудники могли развивать свои идеи при поддержке и финансировании корпорации. Таким образом Google надеется сократить количество покидающих компанию талантливых людей. Корпорация Facebook стала настоящей кузницей стартапов — по данным Careerify, почти каждый десятый бывший сотрудник соцсети после ухода из компании создал свой собственный стартап.

По мнению Джорджа Диба, CEO Red Rocket Ventures, только «интрапренерство» позволит крупным компаниям выжить в будущем. Наемным работникам, особенно ключевым, груз ответственности мешает принимать нестандартные решения. А предпринимательский подход дает талантливым специалистам возможность запустить автономный проект в рамках компании, у которого есть шанс постепенно превратиться в полноценный бизнес.

Вопрос в том, применим ли этот подход в России.

Наемный предприниматель

Каждый третий россиянин мечтает о своем деле, согласно данным ВЦИОМ, но отваживаются на него менее 6% респондентов. И российские компании не меньше западных заинтересованы в росте финансовых показателей. Когда они развязывают руки тем, кому для этого не хватает самостоятельности, то выигрывают все.

Российская компания «Европейская электротехника» с 2004 года предоставляет инженерные услуги по созданию систем энерго- и электроснабжения на промышленных объектах. Годовая выручка за 2016 год составила 3,85 млрд руб. В компании около 300 сотрудников. По словам генерального директора Ильи Каленкова, из них мыслят как предприниматели в лучшем случае около десяти человек. Их компания готова превращать в партнеров по бизнесу.

Схема следующая. С самого начала к менеджерам по продажам относятся, как к младшим партнерам, мотивируя их не на рост выручки и не на валовые показатели, как это принято в отрасли, а на увеличение чистой прибыли. По мнению Каленкова, такой подход воспитывает в сотрудниках предпринимательский дух и стимулирует экономическую эффективность. Руководители подразделений получают карт-бланш: они могут сокращать и нанимать сотрудников, самостоятельно выстраивать рабочий график и т.п., главное, чтобы росла прибыль.

«Многие считают, что доля собственника в бизнесе — это чистая прибыль, поделенная на руководителей. Отнюдь нет. Доля в бизнесе — это и доходы, и расходы, и решение всех юридических и бухгалтерских вопросов. Предпринимательство ведь подразумевает и ответственность — от материальной до уголовной», — комментирует Каленков.

Николай Бабенко раньше работал в западных компаниях, получил диплом MBA. Ему было скучно в статусе наемного работника в зарегулированных организациях, а запускать свой бизнес было страшно. В «Европейскую электротехнику» шесть лет назад его заманила вакансия «наемного предпринимателя», как ее назвали владельцы компании. Сейчас Николай возглавляет петербургский филиал и входит в совет директоров. У него нет доли в капитале компании, но зато полная свобода действий и доля в прибыли подразделения.

В первый же год работы он улучшил финансовые показатели на 15%. Правда, по словам Бабенко, поначалу пришлось бороться с собой, так как он продолжал мыслить как наемный работник: «Я боялся сделать лишний шаг. Думал, что что-нибудь не так сделаю, а мне позвонят из Москвы и начнут разбираться». Однако никто не звонил, первые успехи приободрили наемного предпринимателя, и показатели второго года выросли вдвое.

Мысль о своем деле Николай пока оставил. Говорит, что накопленного капитала хватит только на ларек. «Ларьком я управлять не умею, а полмиллиарда для создания такой же по масштабам компании у меня нет», — говорит Бабенко.

По мнению Каленкова, «наемное предпринимательство» подходит для сотрудников, которые мечтают заняться своим делом, но у них нет оборотных средств и стартового капитала.

Франшиза в ритме вальса

Сотрудники — лучшие франчайзи. К такому выводу пришел 22-летний основатель школы танцев для детей от трех до восьми лет «Дети на паркете» Антон Сергеев. Школу он создал в мае 2015 года в Санкт-Петербурге. Сотрудников нанимал по мере необходимости, ни о каких специальных системах мотивации даже не задумывался.

За полтора года школа выросла, у нее появилось 35 филиалов в Санкт-Петербурге и области, к марту 2017 года число учащихся выросло до 1200. Выручка компании в прошлом году составила 22 млн руб. Валерия Долгих, которая работала в школе администратором, предложила Антону продать ей франшизу. До этого Сергеев самостоятельно открывал новые школы и только после предложения Валерии стал обдумывать идею франчайзинга.

Долгих была хорошо знакома с основными процессами школы. К тому же она переехала в Краснодар, так что речи о конкуренции в одном городе не шло. Вскоре примеру предприимчивой сотрудницы последовал один из преподавателей. Он уволился, чтобы переехать в Москву и открыть там школу по франшизе. «Получается, чтобы открыть собственную школу под нашим брендом, сотрудникам нужно увольняться и переезжать в другой регион или открывать школу в Ленинградской области», — комментирует Сергеев.

Впрочем, есть и исключения. Один из сотрудников планирует совмещать наемную работу в школе с развитием франшизы: днем он готов работать в офисе, а по вечерам контролировать работу собственных сотрудников в Ленинградской области. Сергеев согласился на это, но подчеркивает, что уволит сотрудника, если тот не будет справляться со своими основными обязанностями.

Цена предпринимательства — паушальный взнос от 220 тыс. руб., роялти — 10–12 тыс. руб. в месяц. Средняя выручка франчайзи — 110 тыс. руб. в месяц, на прибыль школы обычно выходят через три месяца работы.

Кофе вдвоем

Часто превращение сотрудника в предпринимателя связано с тем, что компания не хочет потерять ценный кадр.

В марте этого года московская сеть кофеен «Даблби» запустила проект «Даблби Бариста». Это возможность лучшим и самым успешным сотрудникам открыть собственную «кофейню мечты» под брендом «Даблби». Такой партнер получает 40% в новой организации, а также поддержку материнской компании. «Это внутренний конкурс для шеф-бариста, давно и успешно работающих в сети, участвующих в российских и мировых кофейных чемпионатах, думающих о своем личном и профессиональном развитии и при этом имеющих амбицию к запуску своего дела», — говорит Анна Цфасман, основатель и генеральный директор сети «Даблби».

Руководство сети помогает просчитать рентабельность и возврат инвестиций. Компания берет на себя организационные, финансовые и прочие вопросы — поиск помещения, инвестиции, юридическую и административную поддержку. Бариста остается только защитить проект. Объем инвестиций «Даблби» в это направление — 7–8 млн руб. «Мы ожидаем прибыль на уровне 250–300 тыс. руб. Выход на безубыточность со второго месяца. Инвестиции окупятся в рамках 2,5 года», — комментирует Цфасман. Первым победителем стала Рита Дадаян, новая кофейня откроется уже в апреле.

Впрочем, чтобы удержать сотрудников, необязательно создавать для них новый бизнес, зачастую достаточно предложить долю в уже существующем. Обжарщик компании «Лаборатория кофе» (выручка 49 млн руб. в 2016 году), титулованный бариста Сергей Степанчук стал совладельцем компании. Конкуренты засыпали его предложениями о сотрудничестве, и владельцы выделили долю в 15%, чтобы удержать ценного сотрудника. «Для меня основным стало то, что я получил возможность принимать участие в обсуждении важных для компании вопросов, мое мнение получило больший вес. Статус наемного работника и статус акционера, как ни крути, имеют кардинальные различия», — говорит Сергей.

«На этапе развития бизнеса платить большую зарплату сложно, поэтому пришлось пойти на такие меры. Это сработало: человек остался в компании, он мотивирован на рост и не боится переработок, формирует команду», — говорит Елена Чернякова, представитель «Лаборатории кофе». По ее словам, в команде такой шаг воспринимают как хороший сигнал: если упорно трудиться, то это оценят по достоинству.

В общепите превращение сотрудников в предпринимателей вообще не редкость. Некоторые истории напоминают сказку про Золушку. 12 лет назад Светлана Бирюкова устроилась в «Чайхону № 1» (принадлежит холдингу RESTart, также владеющему ресторанным комплексом 354, Pizzelove, ObedBufet и др.) на должность хостес. Затем выросла до позиции операционного директора, а спустя девять лет стала совладельцем 30% нового проекта компании — Pizzelove. «Я люблю то, что я делаю, и хочу разделить свою жизнь с этой компанией», — говорит Бирюкова.

На свободу с чистой совестью

Превратить наемного сотрудника в предпринимателя с юридической точки зрения можно несколькими способами. Первый, формальный, — когда сотрудник оформляет ИП. По словам Светланы Емельяновой, генерального директора консалтинг-центра «ШАГ», нередко такой подход влияет только на юридический характер отношений между сотрудником и работодателем, в остальном ничего не меняется.

Другой подход заключается в том, что сотрудника наделяют дополнительными полномочиями, разрешают влиять на выбор ассортимента, ценообразование, построение отношений с клиентами. В качестве дополнительной мотивации такие сотрудники получают процент от выручки или прибыли. Такие договоренности можно и нужно зафиксировать в трудовом договоре.

Третий вариант — официальное партнерство. В этом случае сотрудник получает пакет акций или долю в ООО. «Как правило, выделяются миноритарные пакеты для одного или нескольких ключевых топ-менеджеров, чтобы привязать их», — комментирует Емельянова.

Безусловно, этот путь связан с определенными рисками. Если миноритариев много, а для управления бизнесом нужны быстрые решения, то это может превратиться в проблему. Кроме того, владельцам важно соблюсти баланс. Например, часто доли в бизнесе раздают сотрудникам стартаперы. А когда проект «взлетает» и им начинают интересоваться инвесторы, то выясняется, что доля основателей «размыта», им нечего предложить венчурным капиталистам.

Владение долей в бизнесе может быть невыгодно и самому сотруднику, считает Емельянова. «С точки зрения социального и налогового бремени со стороны текущего работодателя ничего не меняется, а вот новый предприниматель оказывается в ситуации, когда с обоих своих доходов он должен выплачивать в казну обязательные отчисления — налоги, ФСС, ПФР», — говорит юрист московского офиса «Ильяшев и партнеры» Максимилиан Гришин.

Подробнее на РБК:
http://www.rbc.ru/own_business/04/04/2017/58e2698e9a794723a647fba4

comments powered by HyperComments