СМИ «Со мной»: журнал «Коммерческий директор».

Недавно вышла статья в журнале «Коммерческий директор». Благодарим за плодотворное сотрудничество, а так же ждем другие статьи с моим участием.

Метод Боннстеттера для точечной мотивации продающего персонала.

Эта статья
Расскажет, как понять, чего от вас ждут подчиненные
Подскажет, что мотивирует сотрудников работать сверхурочно
Объяснит, почему денежные премии стимулируют персонал только на короткое время.

Зарплата менеджера по продажам напрямую зависит от его продуктивности. Но за годы работы я заметила: деньги мотивируют сотрудника только на короткий период. Чтобы человек торопился на работу, помогал коллегам и искренне переживал за результат, важно помогать ему в самореализации.

Я думала, как вовлечь людей в работу, и познакомилась с теорией мотивации Билла Боннстеттера (таблица). Американский бизнесмен разработал метод, который позволяет за 15 минут общения определить, что важно для сотрудника, и точечно повлиять на его действия.

Расскажу подробнее, что мотивирует людей и как использовать это на практике.

Традиционный мотиватор

Для людей с традиционным типом мотивации в работе важны принципы, ритуалы, последовательность и стабильность. Если в компании нет четкого разделения труда, описания процессов и последовательности в постановке задач, человек работает медленно и без интереса.

Как узнать. На собеседовании кандидат рассказывает, как была устроена работа на предыдущем месте, из чего складывалась культура компании. В речи использует слова «важно», «порядок», «традиция». В коллективе сильнее других отстаивает свою точку зрения: это дело принципа. Такой менеджер следует правилам и инструкциям. Если условие о ненормированном рабочем дне не указано в трудовом договоре, сотрудник не задерживается в офисе, зато приходит всегда вовремя.

Как использовать. Ставьте такому менеджеру задачи, срок исполнения которых нельзя срывать. Четко проговаривайте правила работы в начале отчетного периода и не добавляйте новые задачи в процессе. Когда менеджер понимает, какого результата от него ждут и какими средствами его достичь, он работает продуктивно и не нарушает ваших условий и сроков. Поскольку для такого сотрудника важны традиции и корпоративная культура, поручите ему следить за соблюдением правил в коллективе, привлекайте к выступлению на презентациях и участию в дебатах. Если он верит в идеалы компании, которую представляет, то станет настоящим адвокатом бренда.

Пример. Я старалась не задерживать такого менеджера после работы, четко ставила задачи в начале дня. Чтобы мотивировать сейлза и дополнительно вовлечь в рабочий процесс, предложила отвечать за поздравление коллег с днем рождения, курировать корпоративные мероприятия. Сотрудник все делал вовремя, и я не волновалась за эту часть работы.
Менеджерам с теоретическим типом мотивации важно всегда получать новые знания. Такой человек проявляет меньше интереса к красоте или практической ценности вещей, но стремится систематизировать знания.Теоретический мотиватор

Как узнать. На собеседовании соискатель рассказывает, какие теории продаж изучил, какие тренинги посетил, в ответах ссылается на учителей, бизнес-гуру. Уточняет, предусмотрено ли в компании обучение. Если спросить, какие книги он читает или может порекомендовать, выдаст список с примечаниями. В его речи часто встречается слово «теория».

На столе такого сотрудника всегда лежит несколько книг, он задает много вопросов по теории продаж, внимательно изучает информацию о продукте и первым записывается на тренинги. Коллеги часто обращаются к нему с вопросами, и он с удовольствием на них отвечает.

Как использовать. Поручите такому менеджеру проанализировать и внедрить новые методы продаж или вывести на рынок новый продукт. Он не только изучит информацию сам, но и поделится знаниями с другими. Такому человеку нравится пересказывать, объяснять — так он повторяет и закрепляет новый материал.

Дайте менеджеру возможность обучаться: отправляйте на тренинги, предоставьте доступ к корпоративной библиотеке. Получив желаемое развитие, сотрудник станет более лояльным к компании, а благодаря приобретенным знаниям — более продуктивным.

Пример. У нас работал менеджер, в адрес которого не было нареканий: все задачи выполнял быстро и качественно. После нескольких лет работы ему стали неинтересны однотипные задания, и я поняла, что сотрудник может уйти. Выявить основной мотиватор сейлза помог случай: всем коллективом собирались на обучение, но из‑за срочных задач не смогли поехать. Кто‑то обрадовался, кто‑то расстроился, а этот молодой человек вызвался самостоятельно изучить тему и прочитать лекцию для коллег. В свободное от работы время он связался с тренером, чтобы снять возникшие вопросы, и провел занятие для других сотрудников. Позже я предложила ему стать внутренним тренером. В качестве представителя компании он ездил на обучение, а потом давал уроки остальным менеджерам. Эта деятельность не оплачивалась дополнительно: сотруднику нравилось получать новые знания и делиться ими с коллегами.

Социальный мотиватор

Для сотрудников с социальным типом мотивации важно приносить пользу другим. Им не жалко потратить время, чтобы решить проблемы окружающих, они уверены, что стремление к взаимопомощи — единственно правильная форма отношений между людьми.

Как узнать. На собеседовании такой человек говорит про командную работу, достижения озвучивает в формате «мы сделали», «достигли с коллегами». В его речи часто встречается слово «помощь». В коллективе вы узнаете этого сотрудника по желанию помогать другим: он легко напишет коммерческое предложение для коллеги или вызовется подменить его на время больничного без доплаты.

Как использовать. Главное желание такого сотрудника — приносить пользу. Поручите ему взять шефство над новичком или отстающим сейлзом. Так менеджер получит возможность самореализоваться, а вы — снять с себя часть обязанностей и подтянуть продажи. Направляйте таких сотрудников на работу со сложными клиентами: социально ориентированные продавцы искренне ищут лучшее решение, и покупатели это ценят.

Пример. К концу года в компании подняли план продаж. Социально ориентированный менеджер переживал, что ему придется «выжимать» из клиентов деньги, вместо того чтобы помогать найти лучшее решение проблемы. Задача была временной, но демотивировала сотрудника. Чтобы повысить вовлеченность сейлза в работу, я переориентировала его на команду: закрепила за ним стажера, попросила стать наставником. Так менеджер смог переключиться и реализовать свою потребность помогать людям, к тому же снял задачу обучения стажера и контроля над ним с руководителя отдела продаж.

 

ПРОДОЛЖЕНИЕ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В декабрьском номере «Коммерческий директор» или по ссылке https://www.google.com/url?hl=ru&q=http://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid%3D609911&source=gmail&ust=1514283169597000&usg=AFQjCNE-qBth1eR4JptYYiKtyLjN3F-1rQ

comments powered by HyperComments